2001年12月25日，山西省卫生厅任命王银全为山西省心血管疾病医院书记、院长，高明兰、李保、魏元平为副院长，蔡庆红为副书记。走马上任的新班子，开始了他们的艰难创业之路。
知情的人都知道，新班子面对的是这样一所医院：当年收入1300万元，支出为1560万元，固定资产2300万元，负债额为3850万元，呈现出资不抵债的经营局面。医院的床位使用率仅有30％，一个省级医疗单位的住院病人还没有一所城镇卫生院的住院病人多。一些职工上班时间玩电脑、打扑克、玩麻将、织毛衣，人心浮动，人们纷纷各自寻找着出路……新领导班子接收的就是这样一个摊子。他们能扭转局面吗？人们担心着、猜测着、观望着、期待着。受命于困难之中的新的领导班子成员自然有很大的压力，但更多的是责任，更多的是自信。他们发誓，决不辜负领导的重托，决不辜负群众的希望，决心在困境
中闯出一条发展医院的新路子，开创出一片新天地。
面对医院的现状，新班子成员一致认识到，要想改变医院现有的局面，首要的问题是要解决好人才匮乏问题。靠人才立院，靠人才兴院，靠人才强院。为此，院领导班子坚定不移地走好了人才发展的战略之路。
多方寻人才在工作中，院领导深刻地认识到，医院没有人才，特别是没有一定数量的优秀人才，如同“巧妇难做无米之炊”。而医院的现实情况是副高以上职称者不到20人，其中正高职称者只有6名，这与省级心血管疾病的专科医院很不相称。面对医院的境况，领导成员丝毫不敢怠慢，上任伊始就开始了对人才的苦苦寻求。
对于医院人才匮乏问题，全国著名的心血管病专家、原山西省心血管疾病研究所所长李运乾也有同感。有一次，老所长和王银全院长谈起了医院的人才问题，李运乾深感忧虑。本着对医疗事业高度负责的精神，李所长等老专家给王银全推荐了一个医学人才，这使王院长激动不已。
李运乾所长推荐的这个人叫张顺业，他是山西某省级医院心外科副主任医师、华中科技大学同济医学院协和医院心脏外科临床医学博士，曾在瑞典斯德哥尔摩卡罗琳斯卡医院心外科冠状动脉搭桥中心学习一年。从医17年来，不仅写出了几十篇国内外有影响的医学论文，而且他的医疗技术堪称一流，被患者誉为“心外科一把刀”。他先后参与各种心脏外科手术3000多例，独立完成各类先心病手术450多例，瓣膜置换手术近200例，大血管手术40多例。对于这样的人才，院领导求之不得，恨不能马上见到张顺业，把他引进医院来。
但事情并不像他们想像的那样顺利。一天，王银全听到一个消息，据可靠人士提供的情况，张顺业要调到外省去，几家大医院都想要他，这使王院长焦急万分。“绝不能让这样的人才离开山西”，他暗暗发誓。
于是王银全院长把电话打到了张顺业的家里，约他见面。他们互相谈了很多很多，张顺业没有想到，王银全院长的思路是那么清晰，医院的发展目标是那样的宏伟，渴求人才的心情是那么的迫切。张顺业动心了，他明确表示：“有您这样的领导，我愿意留下来。”
2002年10月张顺业到了医院后，加强了对心外科的管理工作，使心外科的面貌焕然一新。特别是在医疗技术方面，由他主刀，独立完成了多例单瓣、双瓣病人的瓣膜置换术，以及主动脉窦瘤破裂合并房缺、完全性心内型肺静脉异位引流症及多例先心病手术。特别是他为一例罕见冠状动脉起源异常者成功地施行了手术，在他的医学史上留下了精彩的一笔。去年以来，在他和他的同事们的密切合作下，开展各种复杂性心脏手术200多例，使医院的医疗技术上了一个新台阶。
一年多来，医院从全国各地引进和请回归国学者10多名，他们在医学、管理岗位上积极工作，大大促进了医院的发展。
大胆用人才新领导班子深知，引进人才很重要，用好人才更重要。
在工作中，王银全院长以班长的风范带领着一班人勤奋工作，并不断扶持年轻人健康成长。在医院的领导班子中，担任副院长的李保，不仅善于管理，而且在技术上独占鳌头。40岁的他已经是山西省心血管病学科带头人，山西省冠心病介入性治疗的创始人。由他主持完成的3项科研成果达到国内领先水平，并分别获得山西省科技进步二等奖。目前，他正承担着卫生部优秀青年科技人才基金项目“切割球囊成形术治疗冠心病的对比研究”和省科技攻关项目“急性心肌梗死的急诊介入治疗”。他多次参加国际性和国家级学术性会议，并在大会上做学术报告。由于成绩显著，1998年破格晋升为副主任医师，2001年又破格晋升为主任医师，2002年被评为“山西十大杰出青年”、“山西省青年医学专家”，并荣获“山西省五·一劳动奖章”、“山西省五·四青年奖”，同年当选为第九届省政协委员。对于这样的人才，王银全院长大胆使用，让他挑起了分管医疗业务副院长的重担，并在方方面面给予全力支持。他对李保说：“你放开手脚干，我做你的后盾，做你的铺路石，做你的梯子。”王院长不仅这样说，也这样做。对业务怎样进行管理，遇到问题怎样解决，怎样协调科室之间出现的问题，怎样调动职工的积极性等等，都是悉心传教，精心指导，用兄长般的温情关心着他的成长。在王银全院长的全力支持下，李保副院
长把医疗业务管理的井井有条，出现了前所未有的新面貌。不仅如此，李保副院长时时以身作则，处处起表率作用，在医德医风方面成为医院的服务明星。在医疗技术上不断创新，努力赶超国内外先进水平。2002年11月15日，李保副院长成功地为一冠心病患者施行了山西省首例冠状动脉内药物涂层支架植入术，标志着山西省在冠心病介入治疗方面取得了重大进展，达到了国内领先水平。每当看到这些，王银全感慨万千，他说：“李保副院长是医院的顶梁柱，我们必须用好这样的人才，让他真正有用武之地。”为此，医院为他的导管室在配备了目前世界上最先进的冠状动脉造影专用机的基础上又购买了主动脉内
球囊反搏仪和血管内超声诊断仪等设备，这使他如虎添翼。
在医院里，电生理室有国内最先进的医疗设备，但由于种种原因，没有人会使用这些设备，使这个科室整整关了4个月的门，造成经济损失几百万元。为了寻找电生理方面的人才，院领导真是费了不少脑筋。最后，从医院外流的专业人员中，找到了李小明。
1986年李小明毕业于山西医科大学，从事临床医疗工作近20年。他独立开展经食道心房调搏（快速性和缓慢性心律失常的诊断和治疗）数百例，经导管射频消融术500例，开展永久性心脏起搏术200多例。他开展的快速心律失常经导管射频消融治疗项目，达到了国内先进水平。采用电生理方法为患者治疗疾病是他的拿手戏。李小明曾在山西省心血管疾病医院工作过，2001年4月调到重庆市第九人民医院担任大内科主任。在重庆，他听说山西省心血管疾病医院来了一位新院长，换了一班新领导，为了发展事业，正在招贤引才，便蒙生了调回山西的念头，想跟着新领导干一番事业。在王银全院长的精心安排下，经过做好方方面面的工作，终于将李小明夫妇调回医院，让他挑起了电生理室主任的重担。李小明二进医院，鼓足了干劲，在短时间内就开创了电生理室工作新局面。职工们看着这些变化，打心里佩服院领导的用人之道。
医院新领导就是这样，为了事业，在用人上坚持能者上庸者下的原则，坚决按照政策法规办事。医院的药房原来秩序混乱，各自为政，非专业人员从事着药房工作。根据《药品管理法》的有关规定，他们果断对药房管理工作进行了整顿，将有学历，懂管理的董燕提升为药房副主任，主持日常工作。在这一用人问题上，尽管他们遭受了种种非议，承受了来自方方面面施加的压力，还是把能人用在了重要的岗位上，使药房工作步入了正常的轨道。
真心暖人才山西省心血管疾病医院的职工都有这样的感觉，医院新领导都很有人情味的人。他们不仅敢于用才，而且真心实意爱惜人才，为各种人才奉献着一片真情和爱心。
原山西省心血管疾病研究所所长李运乾，是全国著名的心血管疾病专家。离开领导岗位后仍然在医疗技术上发挥着重要作用。他定期出门诊，坚持搞好传、帮、带，提携年轻的医疗技术人员不断提高技术水平。他还手把手地帮助同仁解决医疗上的疑难问题，促进了医学科学技术向前发展。对于这样的老专家、老教授，院领导格外体贴和关心。上下班派专车接送，奖金按照最高标准发放，在生活上给予方方面面的关照。
对李运乾是这样，对刘卓敏等一大批老专家也是如此。心内科主任、主任医师王绪太，不仅在医疗上是一把好手，而且在服务上也堪称一流，1996年被山西省卫生厅授予赵雪芳式的白衣战士，是医院的服务明星。如今，王绪太主任已到退休年龄，王院长早就思谋着让他继续在业务上发挥作用。一次，在饭桌上王院长对王绪太说：“老九可不能走啊！”为了留住人才，王院长一方面让人事科为王绪太办理续聘手续，一方面让医务科办理科研立项课题，继续他的医学研究。此举，使王绪太激动不已，他说：“有这样的领导，我甘愿奉献一切。”
新领导的一举一动，一言一行，温暖着老专家们的心，他们尽全力为发展医院的医疗事业发挥着余热。
医院的发展一靠科技，二靠管理。新领导班子成员深知管理的重要，上任之后他们便把管理工作放在首位，并进行创新性的管理。靠管理促发展，靠管理创效益，靠管理上档次。
针对心血管疾病医院的特点和实际，新班子上任伊始就明确提出了打通“三个通道”和打造“三个品牌”的管理新思路、新方法和新举措。正如王银全院长所说，这些通道不通，事业难兴，通道畅通，事业振兴。
打通市场通道众所周知，心血管病是常见病、多发病，且呈逐年上升的趋势，严重危害着人们的身体健康。面对着心血管病发生的新变化，新领导想的最多的就是如何千方百计打通市场通道，让众多心血管病患者及时地得到有效的预防和治疗。由于该院的前身是省心血管病研究所，多年来一直以研究为主，且在一定程度上依赖着名人生存。自增挂山西省心血管疾病医院牌子，从山医大一院院内迁至漪汾桥西的新址后，在知名度和整套管理上显得“先天不足”。因此，打通市场通道就尤为重要。2002年年初院领导就明确提出了“树医院形象，展天使风采，走专科之路，抓特色品牌，记根本宗旨，创优质服务，闯医疗市场，上经济台阶”的发展方向和奋斗目标。特别是在走专科之路，抓特色品牌上做文章，以专、特、优去占领医疗市场。医院以市场为导向，为老百姓办实事为理念，逐步同全省各地建立起协作关系，走出了为基层服务的新路子。与此同时，医院坚持走防治结
合的道路，对以太原市为中心向全省辐射的心血管病人进行了入户调查，建立起健康档案，开展了疾病预防和健康教育等一系列的工作，有效地拓宽了服务领域。在主打以治疗心血管病为品牌的同时，医院还设立了高血压科、脑血管病区等科室，谋求共同发展，克服了多年来“单病种办院”的弊端，走上了大专科小综合的办医之路。
打通急救通道“时间就是生命”，对于心血管疾病患者来讲，更是如此。早一分钟和晚一分钟其结果截然不同。这一点，院领导很清楚。他们在管理工作中明确提出必须打通急救通道，并要求做到三条：一是成立急救中心，把院前急救与院内急诊合二为一。二是要做到24小时有主治医师以上的大夫为患者全天候服务。三是拨专款购置了3辆配有心脏监护、抢救、通讯系统的急救车。仅此一项医院就投资100多万元。医院还开通了急救和求援电话，所有这些都是全天24小时待命。一旦有病人，急救车和救护人员便立即赶赴现场，免费接病人，一边在车上进行救护，一边打开车上通讯系统，直接同医院联系，接
通从病人家里到医院的急救绿色通道，确保患者的最佳抢救时机。太原市一位81岁的老人发生心肌梗塞合并心源性休克，这样的病是心血管病中比较严重的一种。如果按照传统方法抢救，死亡率在90％到100％。即使使用现代的介入疗法，抢救成功率也仅有50％。当医院接到急救电话后，医护人员立即随救护车前去抢救，经及时用球囊扩张术，从死亡线上挽回了病人的生命。五寨县一心绞痛病人，反复打杜冷丁却不能止痛，用急救车把他接来医院后，经过20分钟时间的手术治疗就解除了病人的痛苦。到目前为止，已有数百例的心脏病患者通过急救通道得到救治。
打通血管通道熟悉医疗技术的人都知道，心脏冠状动脉搭桥术，球囊扩张术，冠状动脉内支架置入术，切割球囊成形术，急性心梗急诊介入治疗术是目前国际最前沿的治疗技术，这些技术最根本的一个共同点是通过不同方式打通心血管病人的血管通道。在新领导班子成员的领导下，医疗技术人员正是千方百计为患者打通血管通道的操作
者，是患者生命的保护神。
在打通病人的血管通道中，山西省心血管疾病医院成功开展了心脏冠状动脉搭桥术，球囊扩张、支架植入、切割球囊成形术等技术，使血管再通率达到95％以上，再堵率在20％以下。特别是在2002年还开展了药物涂层支架术，达到了国内领先水平，在打通病人血管通道中又增添了新方法和新技术。
打通三个通道之后，领导班子又提出了“打造三个品牌”的管理新方法和新措施。一是打造技术品牌，二是打造服务品牌，三是打造设备品牌。通过“打造三个品牌”，力争使医院达到技术一流，服务一流，设备一流，更好地为广大患者服务。
打造技术品牌在这方面，医院把心内科和心外科作为重点科室、品牌科室，用院长王银全的话讲，这两个科室是医院的两个轮子，只要这两个轮子转动起来，就能带动医院的事业向前发展。所以在打造这两个品牌科室中，院领导无论在设备投资上，还是在人才引进上可没少费心思。为了加强心外科的技术力量，使品牌科室真正有品牌人才，千方百计从外面引进了博士生，吸引出国留学生。在心内科导管介入治疗方面，让副院长、硕士研究生导师李保挑起了大梁，充分发挥了他们的技术优势。
打造服务品牌在发展医疗事业中，医院领导双管齐下，既抓好医疗技术，也抓好医疗服务，做到了两手抓，两手都要硬。打造服务品牌方面，在广泛开展向赵雪芳、吴登云、徐大毅、魏文亮学习的基础上，也树起了副院长李保、心内科主任王绪太、房振英等服务明星，用这些服务明星的榜样力量去影响和带动其他医护人员。热情周到地为患者搞好服务，使医院开展的“三树”（树立服务新风、树立圣洁形象、树立团队精神）、“四坚持”（坚持首见、首问、首接、首诊患者负责制）和“五送到”（送一杯水到床头，送一个资料袋，送一份“一日清单”，送一张就医指南和出院联系卡到病人或家属手中）的人性化的医疗服务活动落到了实处。在护理工作中还推出了星级护理服务，通过打造服务品牌使患者实实在在得到了良好的服务。近一年多来，医院收到许许多多的表扬信、锦旗，患者对医院的满意度达到了95％以上。
打造设备品牌在这方面，医院舍得投巨资，使医院拥有目前世界上最先进的冠状动脉造影机，最新的电生理心内膜标测系统，美国产HD3000型彩色超声多普勒，血管内超声诊断仪，主动脉内球囊反搏仪，还有心脏除颤仪、血流动力学监护仪、远程电话心电监护系统、人工心肺机、体外循环机、麻醉机、呼吸机、螺旋CT、多功能遥控X线机、全自动生化分析仪等，为科学诊断治疗疾病创造了条件。
在发展医疗事业中，新班子成员深刻地认识到，不破不立，对一些不合理的制度，不好的作法等必须进行大刀阔斧地改革。于是他们坚定不移地走好了改革之路。
在改革中，医院坚持打破了“三个界限”，即技术上打破区域界限，用人上打破框框界限，模式上打破体制界限。王银全院长说，正是有了这三个打破，才打开了医院的发展之门，走上了发展之路。
技术上打破区域界限为了使医疗技术迈上新台阶，王银全提出必须在技术上打破区域界限。在2001年与俄罗斯新西伯利亚病理循环研究院建立了长期心外科手术合作关系。为进一步巩固发展这一合作关系，王银全院长、高明兰副院长亲自出访俄罗斯，与对方正式建立了人才培养、科研协作、医疗服务的长期合作关系。到目前为止，已开展冠状动脉搭桥及复杂的先天性心脏病手术200多例，创造了建院以来的最高记录。经过院领导的艰苦努力，在2002年4月，又与北京阜外心血管病医院建立起了医、教、研及人才培养等方面的协作关系，成立了“中国医学科学院阜外心血管病医院山西协作中心”。由于医疗技术上打破了区域界限，有力地提高了医院的技术水平，在山西率先开展了心脏介入治疗新技术，填补了省内多项空白。至今已完成冠状动脉造影3000多例，经皮冠状动脉腔内成形术（PT－CA）900多例，冠状动脉内支架植入术800多例，对一些复杂、疑难病例也进行了成
功的介入治疗，收到了良好效果。特别是开展了急性心肌梗死的急诊介入治疗术，使众多病人起死回生。同时，在心律失常介入治疗方面，目前已成功实施不同类型心动过速的射频消融术500多例，成功植入不同类型的永久性起搏器200多例。心外科成功地为一名2岁低体重和一名出生只有11个月的患儿施行了先心病手术，及早去除了他们的病痛。
用人上打破框框界限在发展医疗事业中，院领导始终坚持以人为本的原则，实施人才发展战略。在选才用人上打破常规，打破束缚，打破各种框框的界限，不仅在本院选才，而且还把吸引人才的目光盯在了全省乃至全国。到目前为止，医院从全国各地引进的10多名优秀人才，在各自的岗位上为发展医院的医疗事业积极地工作着，勤奋地奉献着。
模式上打破体制界限在工作中，领导班子不断探索新的管理模式，并努力打破旧体制的界限。在人事管理的模式上实行了不同形式的聘用制，如50多名护士当中，有的实行的是临时工聘用制，有的实行的是人事档案关系在省人才交流中心的医院聘任制。大部分中层干部打破了以往的责任制，也实行了聘任制。在分配问题上，院领导做了大胆改革，对引进的优秀人才实行了协议工资制，并奖励150平方米的住房，这一作法在山西医疗界是第一家。打破旧体制的界限，充分调动起了职工的积极性，医疗事业有了较快发展。
“三个打通”，“三个打造”和“三个打破”的新思路、新方法、新举措使医院发生了新变化。心外科建科一年多来，目前已能独立完成复杂性心脏手术、冠脉搭桥术，心导管室能常规开展急性心肌梗死的急诊介入治疗并成功地开展了药物涂层支架术，达到国内领先水平。据统计，目前病床数由原来的60张增加到了150张，门诊、急诊人数12000人次，比2001年增加了4636人次。出院病人数1700人次，比2001年增加了900人次。出院诊断符合率达到95％，比2001年同期提高5％。危重病人抢救成功率达到95％，比2001年同期提高5％。固定资产总值为2710万元，比去年增长了410万元。特别是去年的业务收入由2001年的1300万元达到了2002年的2000多万元，收入增长近一倍，这些都创出了历史以来的新高。2002年还债务800多万元。医院本着为了病人少花钱，多办事的原则，千方百计为患者减轻负担。门诊人次平均收费水平比2001年降低20％，每床日平均收费水平比去年降低了18％，药品收入占业务收入比例30％。
社会及患者对医院的评价在不断提高，医院也被患者誉为可以信赖的医院，达到了社会效益和经济效益双丰收。 |
